C'est le retour (de la corvée?) des entretiens annuels: et si on interrogeait aussi les collègues du salarié comme les font certaines boîtes américaines plutôt que de mesurer la seule performance individuelle?

L'entretien annuel ne sert à rien sans une évaluation régulière tout au long de l'année, avec des attentes clairement formulées et connues de tous. Mais comment évaluer la performance individuelle tout en prenant en compte les conditions et les contraintes dans lesquelles les salariés évoluent?

Le rendez-vous est tellement institutionnalisé... qu'on en oublierait presque qu'il n'est pas obligatoire. L'entretien annuel est un passage obligé dans la plupart des entreprises françaises, pourtant la loi ne les y oblige pas. Ce rituel n'est d'ailleurs pas plébiscité par tous les salariés. 41% jugent que l’exercice est inutile et n’a aucune incidence réelle sur leur évolution professionnelle, selon un sondage réalisé par l'Ifop pour la plateforme de paie et de ressources humaines Deel.

Mais selon le psychologue du travail et fondateur du cabinet Ekilibre Jean-Christophe Villette, tout dépend de comment il est organisé. "Est ce qu’on on perd du temps ou est ce qu’on investit du temps? Ça dépend de la qualité de l’échange", estime-t-il.

Selon lui, certains facteurs rendent l'entretien annuel inefficace. Tout d'abord lorsqu'il y a un flou sur la finalité: on ne sait pas qui lira le compte rendu, on ne sait pas s'il y aura des suites. "C'est un problème de justice procédurale: les salariés ont besoin de savoir qui va traiter le dossier, qui va prendre une décision, quand est-ce qu'ils ont auront un retour et qui leur fera ce retour", décrypte-t-il.

"Sans ça, l'entretien annuel peut même avoir l'effet inverse que celui escompté, c'est-à-dire devenir une source majeure de désengagement."

Des retours tout au long de l'année

Deuxième élément: le manque de formation et de préparation des managers à ces entretiens. "Évidemment, le manager ne peut pas avoir en mémoire tout ce qui s'est passé pendant l'année", explique-t-il. Et cela participe à la disqualification de l'entretien annuel car les salariés ont l'impression que seuls les derniers mois comptent.

Pour pallier cet écueil, il y a évidemment une solution: le feed-back tout au long de l'année. "C'est primordial, sans cela, l'entretien annuel ne sert à rien", lance même Jean-Christophe Villette. Ces retours réguliers peuvent se faire à la volée pendant le travail sur un projet ou pendant un point un peu plus formalisé toutes les semaines, tous les mois, tous les trimestres...

C'est d'ailleurs ce qui se fait de plus en plus aux États-Unis, notamment dans les entreprises de la tech, qui ont commencé petit à petit à abandonner le traditionnel entretien annuel au profit de rendez-vous plus réguliers.

"L'entretien annuel doit rester une capture des données de performance à un instant T donné, mais ce n'est pas là qu'on manage la performance", abonde Alice Burks, DRH Monde chez Deel.

"Les conseils, les retours, les critiques constructives doivent avoir lieu toute l'année, c'est un travail de tous les jours, par message, au téléphone, sur un document partagé, lors d'un point à deux....", liste-t-elle.

"En réalité, personne ne doit être surpris à son entretien annuel, les salariés ne doivent pas découvrir des choses, c'est surtout le moment de résumer et de formaliser tout ce qu'on s'est dit au cours de l'année", explique la DRH.

"La performance n'est pas un gros mot"

Jean-Christophe Villette pointe le fait que l'entretien annuel a parfois tendance à confondre le pilotage du travail avec le pilotage d’indicateurs principalement chiffrés. "Ils renseignent sur les résultats, mais disent peu des conditions dans lesquelles ils ont été obtenus, des arbitrages, des empêchements ou du coût humain mobilisé", explique-t-il, pointant une "individualisation de la performance".

Il cite notamment l'exemple de la MAIF: les salariés chargés de vendre des contrats étaient exclusivement évalués sur des indicateurs chiffrés. "Ça ne laisse pas de place à des discussions sur tout ce qui se passe dans le quotidien du travail, sur le temps passé à aider un collègue, à former un nouveau, à réhausser la qualité du service rendu aux clients...", explique-t-il, ajoutant que l'assureur a réussi à réduire l'absentéisme en mettant ces sujets au coeur de la discussion.

"La performance n'est pas un gros mot mais il ne faut pas être dans le culte de la performance, il faut pouvoir l'évaluer, c'est simplement le résultat et l'impact du travail fourni."

Et pour la mesurer, le manager doit être capable d'exprimer clairement les attentes, pour que le salarié puisse savoir en fonction de quels critères son travail sera considéré comme en dessous, au dessus ou au niveau des attentes.

Pour cela, les objectifs fixés doivent être SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini). Mais tout l'enjeu est donc de combiner ces indicateurs chiffrés avec une évaluation plus qualitative du travail, sans qu'elle ne soit subjective.

La méthode 360 degrés

Dans ce contexte, une nouvelle évaluation innovante a été développée aux Etats-Unis, il s'agit de la méthode 360 degrés. Elle est réalisée soit par les RH soit par un organisme extérieur. Le principe est d'interroger, sur la base de critères clairs, plusieurs personnes qui travaillent avec le salarié: son manager, certains collègues, voire des clients.

Évidemment, il faut que le processus soit clair, les personnes interrogées illustrent leurs propos factuellement et le fait d'interroger plusieurs personnes permet de voir si les avis convergent. "Ça peut être très utile dans les métiers en interaction avec les autres, quand les attentes sont les qualités relationnelles, la coopération, la communication...", remarque Jean-Christophe Villette.

Ce type d'évaluation comporte malgré tout des risques, surtout si les salariés ne sont pas habitués et il faut que la synthèse soit faite avec tact pour éviter les conflits. "Mais si la méthode 360 devient une habitude, un élément de culture, alors chacun est en capacité d'entendre des retours argumentés", fait valoir le psychologue du travail.

"Cette méthode a l'avantage de dépasser la relation manager-collaborateur et de rendre la dimension collective du travail."