BG&A ou l’art de maîtriser les coûts IT

Face à l'explosion des coûts des licences et à la nécessité d'investir dans l'intelligence artificielle, les entreprises cherchent à rationaliser leurs budgets IT. Pour les y aider, le cabinet conseil BG&A se positionne comme "traducteur" entre les équipes techniques et les directions financières. Son approche de long terme, de la stratégie jusqu’à l'implémentation des projets, permet d’obtenir un retour sur investissement particulièrement attractif. Entretien avec Alexandre Gay, son dirigeant-fondateur.

Votre cabinet BG&A se positionne sur une niche spécifique : l'IT Financial Management. Pourquoi cette double compétence IT et finance est-elle intéressante pour les entreprises ?

Notre cœur de métier est la gestion financière des budgets IT. Nous sommes des traducteurs entre l'IT et la finance. Nous sommes capables de dialoguer avec un architecte réseau autant que de présenter un modèle financier au DAF ou au directeur technique. Ces métiers, qui évoluent souvent en silo, ne parlent pas le même langage. L'architecte se concentre sur les spécifications techniques, tandis que le DAF cherche à aligner les dépenses sur la stratégie globale et le ROI. Chacune de ces personnes a des besoins spécifiques, et nous sommes capables de traduire les détails techniques de l'IT en des concepts que le management financier comprend, et inversement. Cela permet de créer une vision commune.

Votre spécificité est également d’accompagner vos clients de la stratégie jusqu'à la phase d'implémentation. Quelle est la valeur ajoutée de cette approche « longue durée » ?

Contrairement à beaucoup de cabinets de stratégie qui accompagnent trois mois seulement leur client, BG&A est là de la création du business case jusqu'à sa réalisation, et même pour son maintien opérationnel. Cette méthodologie induit une très grande rigueur. Quand nous construisons le modèle financier, nous devons nous assurer qu'il est réaliste. Si nous nous trompons, nous ne pourrons que le constater et en assumer nous-mêmes les conséquences.

Quant au ROI, nous obtenons un minimum de x5 entre nos honoraires et les économies ou les coûts évités pour le client. Cela peut aller jusqu’à x20 selon les projets. Cette confiance dans nos résultats nous permet d'ailleurs de facturer une partie de nos frais en success fee.

L'actualité IT est marquée par une inflation galopante et par l'avènement de l'intelligence artificielle. Comment ces deux forces impactent-elles les budgets et quelles sont vos méthodes pour les maîtriser ?

Ce sont les deux sujets les plus importants du moment. Côté inflation, les coûts des services restent stables en raison de la compétition sur le marché. Mais l'inflation sur les logiciels et les licences est très forte, parfois autour de 10 % par an. Certains fournisseurs augmentent les tarifs, car ils savent que sortir de leur écosystème est long, cher et pénible.

Pour optimiser ces coûts, notre approche repose sur trois piliers. D’abord, il s’agit de challenger le besoin. Souvent, 10 à 20 % des licences ou des services commandés ne sont pas utilisés. Nous les identifions et les coupons. Ensuite, nous analysons le calendrier des contrats pour regrouper les commandes et augmenter le pouvoir de négociation. Enfin, sur l’IA, nous gardons la tête froide. Nous appliquons les mêmes principes d'audit et de business case qu'à toute autre technologie. L'objectif est de mieux allouer le capital pour que l'investissement serve la stratégie globale de l'entreprise, en offrant, par exemple, plus de flexibilité ou d'automatisation.

Vous êtes spécialisés dans le chiffrage précis de projets complexes...

Oui, nous intégrons tous les coûts, y compris ceux qui sont souvent oubliés. Par exemple, nous prenons en compte les frais de rupture anticipée d'un contrat ou les scénarios de transformation. Si l'on compare le coût d'un service cloud avec celui d'un datacenter interne, il faut se demander : "Que se passe-t-il si l'on change immédiatement ?" ou "Quel sera le scénario si la transformation intervient dans un an ?". Nous construisons plusieurs modèles dynamiques intégrant ces variables.

Comment aidez-vous les dirigeants à prendre la meilleure décision stratégique ?

C'est un travail de priorisation du message. Plus nous montons vers la direction, plus le message doit être épuré. Au niveau technique, il y a toujours une multiplicité d'options. Notre rôle est de les explorer, de les simuler dans nos modèles financiers dynamiques, puis de les simplifier. Nous passons de trente options de départ à trois options à la fin, avec une recommandation pour le management intermédiaire. Finalement, nous arrivons au Board avec une ou deux options.

Le dirigeant n'a pas besoin du détail technique, il a besoin de savoir comment l'investissement est au service de la stratégie de l'entreprise. Notre travail est de lui donner les clefs pour qu'il puisse prendre une décision éclairée. L'investissement IT n'est pas une fin en soi. Il est au service du cœur de métier de l’entreprise.

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